PIP是什么玩意，想必混地里的都知道，就不解释了。网上也有很多对PIP的吐槽与评价，但是似乎从来没见过一份经理视角写的。
所以我想结合自己的经历来描述一个被我P掉的员工的亚麻之旅。


写这篇文章可能并不讨巧，但还是想提供一个视角，从自己的角度来阐述我为什么在某个节点对于该员工做出了影响下一步的判断。
希望可以对其他在蕉厂遇到“合理”PIP的同胞有帮助或者启发。
下面我只会将自己遇到的事实和因为这个事实产生的看法来尽量中立地描写这个事件。
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先交代一些故意模糊了关键信息的背景，顺便给自己叠几层甲：
 

• 我是亚麻非SDE Manager of ICs & managers.
• 我认为是 该员工是diversity hire;
• 该员工不是同胞，所以不要互喷
• 之前也focus过表现不好的下属，但是那两次focus的下属后来提升的挺快的。后来还晋升了。
• 我们org正规，不会为了URA发愁，这次的Focus是我主动发起的，最终的PIP也跟quota无关；且我自己做到了问心无愧；
   

下面我会根据时间线和自己的记忆写出每个月发生了什么事情，该员工发生了什么事，相关stakeholder做了什么以及我自己的做法和想法。

以X为该员工离职来算记录，该员工的面试时间大约是X-16（月）；面试时候我自己是面试官之一，不是HM。Loop的结果是split，我自己投的是not inclined，但是最后的决定是非down-level的hire。结合到同一时期org里的一些招人方面的动向，我当初的猜想认为这就是diversity hire.

时间线：

 

• X-15个月，该员工入职，正常onboarding.
   

• X-11个月，发现ramp up 比较慢，不符合当前级别的预期，第一次口头点了一下;
   

• X-9个月，第一次OLR给了HV1，再一次performance 1-1的时候点出来了更多需要改进的地方：
• 主要问题在于1）任务进展慢；2）完成了任务有错误，需要多次rework；
• [当时想法] 还算半个新人，组里的业务也算复杂，给出警告，给出具体案例以及改进方案，会持续观察表现. 
   

• X-8 个月，有进步，但是有限；
   

• X-7 个月，进步有限，但是入职很久了，必须要own一些重要的东西了，所以被我排了第一份需要ownership且ambiguous的任务：
• [当时想法1]：耐心磨没了，也没有理由再拖延了，不然对组里的氛围影响太差了。没道理在比他入职晚的低level员工都已经开始做复杂项目的时候，我惯着一个高level的只给简单的任
• [当时想法2]：该给的资源都给了，比ta入职晚的NG都干的比ta好。是骡子是马必须拉出来遛遛了，如果是脓包，那就早点挤了。
   

• X-5 个月：
• 我自己在和stakeholder的regular 1-1 中收到了关于该员工的强烈的负面反馈，主要问题在于1）说了不算 – 承诺的东西做不到；2）错误的deliverable – 给stakeholder的deliverable完全不相关3）不问问题 – stakeholder多次确认是不是已经理解了任务目标，该员工表示理解了，但是依旧给出风马牛不相及的结果; 开启第一次documented feedback
• [当时想法]果然是个炸弹… 放弃幻想，准备focus吧.. Χ
   

. Χ
 

• X-4个月：
• 第2 &3次documented feedback，每次点出的需要提升的地方都附上了具体失误案例，建议做法等等；
• [当时想法]不管怎么着，focus肯定得进；然后按具体的项目进展看下一步 ..
   

• X-3个月，OLR 时候我主动要了这个LE，开始focus; 然后根据该员工的级别和职位，在Focus项目中给出了每一份项目的具体时间线以及每一个项目内的milestone.
• [当时想法] 给出的任务撑死算是对该员工所在职级HV1表现的期待，我的预期是timeline和milestone 90%以上的完成度就可以出focus;. 

• X-2 & X-1，先给了30天的focus，然后extend了两周。
• 有了更清晰的目标和milestone之后，说实话，没想到的是差距更明显了。
• 之前一般需要delay一些deliverable的时候，我不会太深究到底为什么。但是因为在focus里了，该员工每一次的project我都会深挖原因看看这个delay是不是合理的。然后发现… 妈的，全TM都不合理…
   

• 具体表现在于：
   
• 所有的deadline extension都发生在ddl临期了，然后要求好几天的额外时间… 基本上实锤了自己不到ddl不认真干活…
• 因为focus里面清晰的milestone的要求，该员工显示出了更多的缺陷，比如写在任务里每周review的milestone，ta会在该milestone的ddl到review的时候都不清楚有这个需求来实锤自己的不认真…
• 问不是ta 级别该问的问题，模糊细节之后的类比例子如下：
• 在自己没做研究的情况下，把一个code 发给更高级别的engineer来“翻译”；
• 直接call一个隔壁组的高级IC来引起注意请求帮助
• 在outlook有清晰meeting时间问一个meeting的时间
   
• [当时想法] 走吧走吧人总要学会自己长大。。。玩儿蛋去吧…
   

• X month 及之前一两周，主要是完善doc，和HRBP, skip来完善我第一次P人的doc.
   

..

 

• X-7 天，敲定PIP project和文档，PXT approved; 同一天开启backfill 的job req.
• PIP project基本上写的就是大概是当前level的TT才能做出来的。只不过，到了这个时候，如果真能做出来，我也会挑刺给这个人算不过。大不了走pivot appeal… 信任已经破坏殆尽了，肯定没有办法继续合作了。
   

• X-6天，约了一个有HRBP在的call，读完文档，给出几天做决定。
• X-4 天，该员工决定拿钱走人
   

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写完之后读了一下，好像也没什么很多的内容。就当是一个经理角度pivot案例的时间线分享好了。如果大家有问题的话可以回复，我会尽量解答。